Aksjeopsjoner Board Of Direktører

Hjem 187 Artikler 187 Fondsbørsopsjoner Faktaark Tradisjonelt har aksjeopsjonsplaner blitt brukt som en måte for bedrifter å belønne toppledelse og nøkkelpersoner og knytte deres interesser til selskapets og andre aksjonærers. Flere og flere selskaper vurderer nå alle sine ansatte som nøkkel. Siden slutten av 1980-tallet har antall personer som har aksjeopsjoner økt om lag ni ganger. Mens opsjoner er den mest fremtredende formen for individuell egenkapitalkompensasjon, har begrenset lager-, phantom-aksjer og aksjekursrettigheter vokst i popularitet, og det er verdt å vurdere også. Bredbaserte opsjoner forblir normen i høyteknologiske bedrifter og har blitt mer brukt i andre bransjer også. Større, børsnoterte selskaper som Starbucks, Southwest Airlines og Cisco gir nå aksjeopsjoner til de fleste eller alle sine ansatte. Mange ikke-høyteknologiske nærstående selskaper inngår også i leddene. I løpet av 2014 anslått General Social Survey at 7,2 ansatte hadde opsjoner, pluss trolig flere hundre tusen ansatte som har andre former for egenkapital. Det er nede fra toppen i 2001, men da tallet var omtrent 30 høyere. Nedgangen kom hovedsakelig som følge av endringer i regnskapsregler og økt aksjeeierstrykk for å redusere utvanning fra aksjeutdelinger i offentlige selskaper. Hva er en aksjeopsjon Et aksjeopsjon gir en ansatt rett til å kjøpe et visst antall aksjer i selskapet til en fast pris for et bestemt antall år. Prisen som opsjonen er gitt, kalles stipendprisen og er vanligvis markedsprisen når opsjonene gis. Ansatte som har fått aksjeopsjoner håper at aksjekursen vil gå opp og at de vil kunne kontanter ved å utøve (kjøpe) aksjen til lavere tilskuddskurs og deretter selge aksjen til dagens markedspris. Det er to hovedtyper av aksjeopsjonsprogrammer, hver med unike regler og skattemessige konsekvenser: ikke-kvalifiserte aksjeopsjoner og incentivaksjoner (ISOs). Opsjonsplaner kan være en fleksibel måte for bedrifter å dele eierskap med ansatte, belønne dem for ytelse, og tiltrekke og beholde et motivert personale. For vekstrettede mindre selskaper er opsjoner en fin måte å bevare kontanter samtidig som de gir ansatte en del fremtidig vekst. De har også mening for offentlige firmaer hvis ytelsesplaner er godt etablert, men som ønsker å inkludere ansatte i eierskap. Utvannet effekten av opsjoner, selv når de er gitt til de fleste ansatte, er vanligvis svært liten og kan kompenseres av deres potensielle produktivitet og ansettelsespensjon. Alternativer er imidlertid ikke en mekanisme for eksisterende eiere å selge aksjer og er vanligvis upassende for selskaper hvis fremtidig vekst er usikker. De kan også være mindre tiltalende i små, nært holdte selskaper som ikke vil gå offentlig eller bli solgt fordi de kan få det vanskelig å skape et marked for aksjene. Aksjeopsjoner og ansattes eierskap Er valg av eierskap Svaret avhenger av hvem du spør. Foresatte føler at opsjoner er ekte eierskap fordi ansatte ikke mottar dem gratis, men må sette opp egne penger for å kjøpe aksjer. Andre tror imidlertid at fordi opsjonsplaner tillater ansatte å selge sine aksjer kort tid etter tildeling, gir disse alternativene ikke langsiktige eierskapsvisjoner og holdninger. Den endelige effekten av enhver ansattes eierskapsplan, inkludert en opsjonsplan, avhenger mye av selskapet og dets mål for planen, dens forpliktelse til å skape en eierskapskultur, hvor mye trening og utdanning det legger til for å forklare planen, og målene til de enkelte ansatte (om de vil ha penger raskere snarere enn senere). I selskaper som viser en sann forpliktelse til å skape en eierskapskultur, kan aksjeopsjoner være en betydelig motivator. Bedrifter som Starbucks, Cisco, og mange andre er banebrytende og viser hvor effektiv en aksjeopsjonsplan kan være når de kombineres med en sann forpliktelse til å behandle ansatte som eiere. Praktiske overveier Generelt må selskapene i å designe et opsjonsprogram nøye vurdere hvor mye lager de er villige til å gjøre tilgjengelig, hvem vil motta opsjoner og hvor mye sysselsetting vil vokse slik at det riktige antall aksjer blir gitt hvert år. En vanlig feil er å gi for mange alternativer for tidlig, og gir ingen plass til flere alternativer til fremtidige ansatte. En av de viktigste hensynene til plandesign er dens formål: Er planen ment å gi alle ansatte aksjer i selskapet eller bare gi en fordel for noen nøkkelpersoner. Ønsker selskapet å fremme langsiktig eierskap eller er det en engangsydelse Er planen ment som en måte å skape ansattes eierskap eller bare en måte å skape en ekstra ansatt på. Svarene på disse spørsmålene vil være avgjørende for å definere spesifikke planegenskaper som kvalifisering, allokering, opptjening, verdsettelse, holdingsperioder , og aksjekurs. Vi publiserer The Stock Options Book, en svært detaljert guide til aksjeopsjoner og aksjekjøpsplaner. Hold InformedBoard Of Directors - B Av ​​D BREAKING DOWN Styret - B Of D Generelt tar styret beslutninger på aksjeeiers vegne som fiduciary og ser ut til det økonomiske velvære selskapet har. Slike problemer som faller under et styreformål inkluderer ansettelse og avfyring av ledere, utbyttepolitikk. opsjonspolitikk og utøvende kompensasjon. I tillegg til disse plikter er et styre ansvarlig for å hjelpe et selskap med brede mål, støtte ledere i sine oppgaver, samtidig som det sikres at selskapet har tilstrekkelige ressurser til disposisjon, og at ressursene styres godt. I de siste årene har enkelte styre for offentliggjorte selskaper skiftet fokus fra å vurdere sin fidusiære plikt som medfører å se etter bare selskapets økonomiske trivsel til et bredere mål om å arbeide for å fremme selskapets suksess til fordel for sine medlemmer som en helhet, som 2006-britisk selskapsakt utelukker. Struktur og sminke Strukturen og styrkenes styrker bestemmes av en organisasjonsvedtekt. som kan inkludere antall medlemmer, måten de velger, hvor ofte de er valgt, og hvor ofte de gir. Antallet av styremedlemmer kan variere i størrelse: Noen selskaper har styrer med så mange som 31 medlemmer eller så få som 3. Den ideelle størrelsen på et styre er 7. Uansett antall, ideelt bør styret være en representasjon av både ledelse og aksjonærinteresser ved å bestå av både innvendige og utenlandske medlemmer. En intern regissør er et medlem som har interesse for store aksjonærer, offiserer og ansatte i tankene, og hvis kompetanse i deres virksomhet og deres marked gir verdier til styret. De kompenserer ikke for sin stilling i styret, da det er ansett som et ansvar for jobben sin med selskapet. Disse innsiden medlemmer kan være C-nivå ledere. store aksjonærer. eller interessenter som fagforeningsrepresentanter. Uavhengige eller eksterne styremedlemmer er ikke involvert i selskapets indre arbeid og bringer erfaring fra å samarbeide med andre virksomheter. Disse medlemmene blir refundert, og får vanligvis ekstra lønn for å delta på møter. Ideelt sett gir denne stillingen mer av en objektiv oppfatning av hvilke mål som må oppfylles og hvordan man rettferdiggjør tvister. For mange innsidere som tjener som styremedlemmer vil bety at styret vil ha en tendens til å gjøre beslutninger mer fordelaktige for ledelsen, men muligens ikke til selskapet som helhet, og for mange uavhengige direktører kan bety at ledelsen vil bli utelatt av beslutningsprosessen og kan få gode ledere til å gå i frustrasjon. På grunn av disse bekymringene er det viktig å slå en balanse på medlemmene på et hvilket som helst styre for deres suksess. Strukturen er noe forskjellig i enkelte land i E. U .. og i Asia hvor styringen av et selskap er delt i to nivåer. et styre og en representantskap. Hovedstyret består av innsidere valgt av ansatte og aksjonærer, og ledes av konsernsjef eller administrerende direktør. Dette styret har ansvaret for den daglige driften av selskapet. Representantskapet er ledet av en annen enn styrets leder og behandler saker nærmere det som et styre vil håndtere i USA. Mens styremedlemmer velges av aksjonærer, setter de opp til nominasjon avgjøres av en valgkomité. Når ledere i konsernet deltok i nomineringsprosessen. de endte opp med å nominere kandidater som var mindre tilbøyelige til å overvåke lederne av selskapet aggressivt. I 2002 krevde NYSE og NASDAQ at komiteen skulle bestå av uavhengige styremedlemmer for å sikre at styrets fidusiære oppgaver var oppfylt. I noen tilfeller avhengig av hvilken struktur som er satt opp for styret og lovene i staten, i tilfelle død av en regissør eller avgang. Ideelt sett er betingelsene styrt, så ikke alle styremedlemmer er på valg i samme år. Fjerning ved vedtak på generalforsamling er utfordrende fordi de fleste vedtektene tillater at en direktør får en kopi av forslaget, og deretter svarer det på møtet, og øker muligheten for en ubehagelig splittelse. Selv da, de fleste direktører kontrakter inkluderer en disincentive for avfyring, en gylden fallskjerm klausul som krever at selskapet skal betale regissøren en bonus på å bli sluppet. Det er imidlertid en rekke grunnleggende regler som ved brudd kan føre til utvisning av en regissør. - Bruk av krefter som regissør for noe annet enn selskapets økonomiske fordel - Å gjøre avtaler med tredjeparter som loves å stemme på en eller annen måte på et styremøte, kompromitterer et styremedlem med ubegrenset skjønn - interessekonflikt ved å engasjere seg i transaksjoner med selskapet. Medlemmer av styret kan ikke engasjere seg i forretninger eller avtaler med et selskap som de tjener på styret uten å ratifisere avtalen med selskapet eller disgorging alle midler mottatt fra avtale - Bruk av informasjon samlet inn i møter for personlig fortjeneste I tillegg har noen bedriftsstyrelser egnethet til å betjene protokoller som går i bruk når en regissør blir involvert i en situasjon som har potensial til å reflektere negativt på selskapet. Det som akkurat oppfyller denne definisjonen er opp til styret å bestemme. En 1811-handling som er satt i lov i staten New York, anses generelt for å være den første forekomsten av kodifisering av eksisterende praksis med å ha valgt styremedlemmer tjene en tilsynsrolle i en bedriftsledelse. Loven lyder det, aksjen. Eiendom og interesser av et slikt selskap skal forvaltes og gjennomføres av forvaltere, som, med unntak av de for det første året, skal velges på det tidspunkt og sted som skal styres av lovene i nevnte selskap. Selv om dette er den første loven om et styre, hadde øvelsen vært på plass på forhånd med britiske selskaper. Styrets styremedlem fra 2006 Viseformann, Fortum Corporation Tidligere konsernsjef, Fortum Corporation (2014- 2016), Executive Vice President, Fortum Corporation Power Division (2009-2013), President Fortum Generation of Fortum Corporation (2007-2009), AGCO Corporations Vice President og Valtra Oy Abs Administrerende direktør (2005-2007), KCI Konecranes Plcs Chief Operating Direktør og VD (2001-2004), KCI Konecranes Plcs Teknisk direktør og kommersiell direktør (1995-2000) og Kone Corporations kranvirksomhet Asia Pacific Area Director (1991-1994). Styreleder i Kemijoki Oy, Componenta Oyj og Teollisuuden Voima Oyj og styremedlem i Oy Halton Group Ltd. Uavhengig av selskapet og dets betydelige aksjonærer. Reinhard Buhl Medlem av godtgjørelsesutvalget Styreleder fra 2014 M. Sc. (Maskinteknikk) Uavhengig konsulent innen bilindustri og leverandørindustri Tidligere ZF Group Car Chassis Technology Divisjon Konsernsjef, ZF Lemfrder GmbH (2004-2011), Car Chassis Technology Executive Vice President, ZF Lemfrder Fahrwerktechnik GmbH (2003-2004), daglig leder og Leder av forretningsenhet Kommersielle kjøretøyakselsystemer av Off-Road Driveline Technology and Axle Systems Division, ZF Passau GmbH (2000-2003), Vise konserndirektør og Medlem av ledergruppen og leder for utvikling SteeringChassis Components Personbiler, ZF Lemfrder Fahrwerktechnik GmbH Co. KG (1996-2000), før det var flere ledende og ledende stillinger innen Lemfrder Metallwaren Jrgen Ulderup AG Co. Uavhengig av Selskapet og dets betydelige aksjonærer. Wolfgang Diez Revisjonsutvalgets styremedlem Styret siden 2013 Diplom-Kaufmann i bedriftsøkonomi Uavhengig konsulent innen bilindustrien og leverandørindustrien Tidligere DaimlerChrysler AG, leder av Global Corporate Bus Business og styremedlem i Commercial Vehicle Division (2002-2006) , EvoBus GmbHs administrerende direktør og Chief Personnel Officer (1995-2006), Mercedes-Benz AGs direktør Bedriftsadministrasjon og kontroller, Kommersiell kjøretøy divisjon, før det i andre ledende stillinger innen Daimler-Benz AG siden 1977. Uavhengig av selskapet og dets signifikante aksjonærer. Henrik Lange Revisjonsutvalgets styremedlem Styret fra 2016 Bachelor of Science, Business Administration and International Economics Tidligere finansdirektør, SKF AB (2013-2015), President, Industriell Avdeling, SKF AB (2005-2013), Senior Vice President President, SKF AB (2003-2005), administrerende direktør, Johnson Pump International AB (2000-2003), administrerende direktør SKF sterreich AG (1997-2000), administrerende direktør, SKF Poland Sp. dyrehage. (1995-1997), før det flere ledende og ledende stillinger innen SKF og IBM. Uavhengig av Selskapet og dets vesentlige aksjonærer Shemaya Levy Formann i revisjonsutvalget Styreleder fra 2012 Graduate of ENSAE (Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administrasjon Economique) Tidligere konserndirektør og finansdirektør i RENAULT-konsernet (1998 -2004), leder og administrerende direktør i RENAULT VI Gruppe (1994-1998), COO av RENAULT V. I. ansvarlig for den europeiske grenen (1991-1994), før i andre markedsføring, salgs - og lederstillinger i RENAULT-konsernet siden 1972. Medlem av representantskapet og valgkomiteen og leder av risikokomiteen ved AEGON NV nestleder i Representantskap, styreformann i revisjonsutvalget og medlem av godtgjørelsesutvalget på TNT Express NV Uavhengig av selskapet og av betydelige aksjonærer. Mingming Liu Medlem av revisjonsutvalget Styrets medlemmer siden 2014 Direktør for teknologisenter og forretningsutvikling, Sinar Mas Group-App Kina Tidligere konsernsjef for Voith Asia (2014-2015), konsernsjef, Voith Paper Asia 2009-2014), president, Voith Paper China (2002-2009), sjefsrepresentant, Voith Paper China (1998-2002), daglig leder, kinesisk tysk joint venture Yunnan Hongta Blue Eagle (1994-1998), direktør, salg og markedsføring , Beijing Sitong Computer Software Company (1987-1989). Uavhengig av selskap og dets betydelige aksjonærer. Robert J. Remenar Styrets nestleder siden 2013 Medlem av godtgjørelsesutvalget Styreleder fra 2012 Mastergrad Forretnings - og profesjonell regnskapsrådgiver, rådgiver og styremedlem Tidligere administrerende direktør i Chassix Inc. (2012-2014) ), Konsernsjef i Nexteer Automotive (20092012), Vice President, Delphi Corporation og President, Delphi Steering (20022009), administrerende direktør, Delphi Energy and Chassis Division (2000-2001), før det i ulike ledende stillinger innen Delphi siden 1998 og flere leder - og lederstillinger i General Motors siden 1985. Medlem av styret og kompensasjonskomiteen for Cooper-Standard Holdings Inc. Styreleder PurePower Technologies Inc. Uavhengig av selskapet og av betydelige aksjonærer.